CÓMO INCLUIR A LOS COMPRADORES EN TU ESTRATEGIA

El desafío es identificar el o los problemas del prospecto que pueden ser resueltos por tus soluciones. Mejor aún, encuentra qué problemas puedes resolver mejor que tus competidores.

Haz una lista de los problemas que enfrenta tu mercado y cuáles puedes solucionar.

Observa a tu posible comprador

Pregúntale a tus clientes que habría hecho si no hubieran implementado tu solución.
Pregúntale a la gente de pre venta sobre los problemas que plantean los prospectos.
Pregúntale a los prospectos acerca de los desafíos que enfrentan.
Trata de conocer cuáles son sus prioridades en el presupuesto de este año.
Pregúntales que sucedería si no gastan un centavo del presupuesto.

Agrega las respuestas a tu lista.

Conversa con tus canales

¿Qué problemas han descubierto?
¿Por qué tipo de problemas son requeridos todo el tiempo?
¿Con qué problemas se encuentran en el transcurso de su día de trabajo?

Priorizar la lista

La resolución de algunos de los problemas de negocios puede ser gratificante. ¿Por quién?

Necesitas valorar cuidadosamente cada uno en términos de su potencial para compensar tu negocio.

Considera todos los factores que pueden hacer un problema más atractivo que otro y dale una puntuación a cada uno.

¿Hay algún problema que afecta al negocio más que otro? ¿Hay alguno que pueda resolverse más rápido que otro? ¿La competencia por la solución es más o menos intensa?

Ahora, con mucha honestidad valora tus fortalezas en términos de dar solución a esos problemas.

¿Tienes una propuesta “matadora”? ¿Eres bien conocido por esa propuesta?

Elige el mejor problema

Tal vez este proceso de análisis suene un poco teórico. Recuerda: pensar antes de actuar es crucial.

Si eres bueno solucionando los problemas que no son gratificantes, serás el mayor entre los menores.

Si te enfocas en el problema correcto pero desde una posición de debilidad, la competencia te devorará.

Estas tres opciones son las más probables:

1) Si eres afortunado, identificarás un problema que recompensa a tu negocio y en el que eres fuerte para resolverlo. Focalízate y disfruta.

2) Tal vez encontrarás un problema que ofrece una potencial recompensa, pero no eres muy fuerte. En este caso trata de disimular tus debilidades, pero eso requiere algo de tiempo.

3) Tal vez encuentres un problema para el que te encuentras muy bien preparado para resolver pero su recompensa no es atractiva. Se trata de una opción de corto plazo que debes utilizar para “comprar” tiempo y encontrar opciones más gratificantes en términos de recompensa.

Recuerda: los empresarios y ejecutivos son felices cuando sacan dinero de sus bolsillos para eliminar problemas. Elige el escenario correcto y tendrás ganancias.

¿QUÉ ES LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL?

La Cooperación Internacional es una relación duradera y privilegiada entre empresas de países distintos, basada en la reciprocidad de ventajas, la concertación sistemática y la búsqueda en común de todos los progresos y avances que les ayuden a conseguir un objetivo conjunto.
La Cooperación supone una asociación de fuerzas entre empresas que les permitirá compartir recursos, evitar riesgos, y aprovechar las ventajas competitivas de cada una de las empresas con el fin de alcanzar un objetivo común. La Cooperación puede ser entre dos o más empresas y de carácter temporal o indefinido.
Muchas son las formas de cooperación entre empresas como organización en asociaciones, creación de “lobbies” y otras. No obstante aquí se comentarán los tipos de cooperación entre un grupo pequeño de empresas - generalmente dos - que comparten como objetivo el alcanzar un nuevo mercado, un nuevo producto o una nueva tecnología con la que mejorar la competitividad de las empresas participantes.
Las razones que una empresa puede tener para cooperar con otra pueden ser de lo más variado, pero se pueden clasificar en tres grandes grupos:

• Razones internas. Razones de este tipo que pueden conducir a la cooperación son compartir: ries-gos de costos, recursos físicos y tecnológicos, líneas de productos, canales de distribución, medios y servicios de abastecimiento, personal directivo y especializado, etc.
• Razones competitivas. Tienen por objeto reforzar las oportunidades competitivas de las empresas que forman parte de la cooperación, como puede ser la expansión de negocios ya iniciados, evitar la guerra de precios, etc.
• Razones estratégicas. Por ejemplo la penetración en otros mercados, diversificación de productos, transferencia de tecnología, etc.

QUÉ HACER CUANDO EL PROSPECTO DICE “NECESITO PENSAR ACERCA DE SU PROPUESTA”

En una lista sobre “Las 10 cosas que un ejecutivo de negocios no quiere escuchar de un prospecto”, pocas clasifican tan alto como “Necesitamos algo de tiempo para pensar su propuesta”. Una frase así es señal de potenciales barreras para ganar el negocio: más reuniones, más gente involucrada, requerimientos de detalles adicionales que darán lugar a otras preguntas y mucho más.

Estas dilaciones alargan el proceso de ventas, ponen en riesgo la operación, permiten que los competidores ganen puntos de apoyo, incrementan el costo directo de ventas y privan de atención a otras oportunidades que lo necesitan.

En la Biblioteca se puede obtener el documento completo.

CRM, ALGO MÁS QUE HERRAMIENTAS DE TI

En la gestión de marketing de las empresas modernas, cada vez resulta más relevante agregar a la clásica función de captar clientes las de retener y fidelizar clientes. Todo aquello basado en el concepto de que el “valor de un cliente” es igual al valor actual de todos los beneficios (utilidades) que ese cliente puede aportar a la empresa a lo largo de toda su “vida útil” como comprador o consumidor de los productos que esa empresa vende. En la gestión de marketing se ha pasado, entonces, desde un enfoque “transaccional” a uno “relacional”.
CRM
Recordando la “era de oro” del almacén de barrio, el propietario del almacén conocía a cada uno de sus clientes y sus preferencias: saludaba por el nombre, preguntaba por la familia, ofrecía el pan a la temperatura ideal, la fruta más jugosa y el crédito personalizado. No era fácil entonces que los clientes se cambiasen a otro almacén, salvo que se mudasen de barrio. Esos comerciantes ya estaban aplicando un enfoque de “marketing relacional” y formas primarias de lo que hoy se denomina CRM(Customer Relationship Management). “CRM es una estrategia de negocios para seleccionar y administrar las relaciones de clientes más valiosos que posee la empresa. CRM requiere una filosofía y una cultura de negocios enfocada en el cliente, que apoye al marketing, las ventas y los servicios de la empresa” (Bob Thompson, 2002).
Así, el CRM no es equivalente a las herramientas de tecnologías de la información (TI) disponibles en el mercado hoy en día; debe ser tratado como una filosofía, pasando por la estrategia de la empresa, aterrizando en el nivel operacional del día a día, donde estas herramientas de TI cumplen un gran rol en el manejo de bases de datos y personalización del servicio a los clientes. El ciclo de la relación empresa-cliente que explota el CRM es bastante amplio y otorga innumerables beneficios, comprendiendo las áreas de: oportunidades de venta; historia y resolución de contactos; utilización de canales; historia de cotizaciones y descuentos; nivel de satisfacción con productos; pagos, cobranza y créditos; información de despachos; historia de órdenes; base instalada; eventos de servicio; devoluciones y reparaciones; nivel de satisfacción con servicios y un gran feedback para determinar índices de rentabilidad.
EL “MARKETING UNO A UNO”
Conocer perfectamente a cada cliente y lograr establecer acciones determinantes de acuerdo al comportamiento específico que cada cliente presenta es la meta que podría permitir alcanzar un CRM bien aplicado y aprovechado. Para ello, existen aspectos críticos que un proyecto CRM debe tener en cuenta y debe ser apoyado por toda la plana superior de la compañía:
• Definir la estrategia del proyecto CRM que esté acorde a la estrategia de negocios de la empresa.
• Formular objetivos definidos y mensurables económicamente en el tiempo.
• Definir aquellos procesos de negocio a diseñar o modificar, y determinar el impacto en las prácticas actuales de la empresa.
• Tomar en consideración la cultura organizacional, la capacidad de la organización para enfrentar los cambios en los procesos relacionados con los clientes.
• Determinar el impacto de los cambios de los procesos en las personas.
• Contar con un plan de recursos humanos que apoye el cambio en la cultura.
• Definir la tecnología básica (hardware, Web, software) a utilizar.
• Estimar el impacto de la integración con las aplicaciones existentes.
En conclusión, antes de utilizar herramientas de TI, debe analizarse qué nivel de seguridad y disponibilidad requieren nuestros datos e información, entre ellas si se requerirá contar con los datos en tiempo real. No menos importante, debe considerarse la disponibilidad de dinero para invertir en estos ámbitos, considerando que en el mercado hay varias posibilidades tanto para Pymes como para grandes empresas. Dado el avance tecnológico y la cada vez más creciente y cotidiana necesidad de poseer información al instante, no debieran considerarse solamente los costos de implantar y operar un CRM, sino también su impacto en el retorno de la inversión general de la compañía.

Cristóbal Pino Yancovic - Gerente General Newsoft Systems Ltda.
www.newsoftsystems.com

COINCIDENCIA ENTRE EL CICLO DE VENTAS Y EL CICLO DE COMPRAS

La observación desde la perspectiva del comprador provee una mirada mucho más clara acerca de dónde, ese segmento de posibles clientes, se encuentra en su ciclo de compras y también ofrece que iniciativas de marketing y comerciales puedan ser más efectivas. Por ejemplo: muchos de los esfuerzos de marketing intentan llegar a prospectos antes que ellos hayan identificado una necesidad o problema. En esos casos se podrían alcanzar objetivos de marca pero no necesariamente de ventas.
Cambiar el enfoque de acuerdo “al estado intelectual” del comprador es sumamente beneficioso para definir el propósito de cada iniciativa de marketing de manera que se puedan mover los prospectos adecuados a través del ciclo comercial.
Haga una prueba sencilla. Lea la siguiente tabla y coloque una cruz en la columna que corresponde (si/no).

	Punto de control	Si	No
1	¿Conoce como es el ciclo de compras, desde el reconocimiento de una necesidad hasta el momento de la compra?
2	¿Conoce cuál es la contribución de cada iniciativa de marketing o de ventas para mover el prospecto dentro del ciclo comercial?
3	¿Tiene un mapa que relacione el ciclo de compras con el ciclo integrado de marketing y ventas?
4	¿Sabe por qué los prospectos no se mueven al siguiente estado del ciclo de ventas o por qué se toman demasiado tiempo?

Si la mayoría de las respuestas fue NO, le recomendamos solicitar "Alineando el proceso de ventas con el de compras" de nuestra Biblioteca de documentos.

MARKETING Y VENTAS ESTÁN DESCONECTADOS

Para que marketing sea rentable a la organización, es fundamental que el proceso sea medido y administrado completamente a través del ciclo de ventas. Muchas empresas B2B y algunas B2C que poseen una fuerza de ventas, se estructuran de tal forma que el rol de marketing finaliza con la entrega de leads. Muchas empresas B2C y algunas B2B entregan leads a sus distribuidores, agentes independientes y otros intermediarios que son responsables de cerrar la venta con el cliente final.

Cuando dos o más organizaciones están involucradas en mover prospectos en cada estado del ciclo de ventas, con frecuencia sus objetivos y métricas no están totalmente alineadas.

Desde una perspectiva empresarial, los objetivos de marketing y ventas deben estar alineados en torno a la generación de negocios rentables que provengan de clientes nuevos o existentes.

Con mucha frecuencia, no se está satisfecho con el seguimiento que ventas realiza a las leads y ventas no está conforme con la calidad de las leads generadas por marketing. Cuando ventas no convierte las leads generadas por marketing, se pierden las inversiones y quedan fuera del embudo del proceso.

Cuando ventas realiza sus propias actividades de generación de leads, es ineficiente, inconstante, de bajo rendimiento y, generalmente, caro.